1996年春,“巨人”碰到了多方面的困难,在巨人大厦搁浅的同时,巨人系列电脑产品、巨人系列保健品和巨人系列药品也进入发透漏底细谷。巨人汉卡和巨人脑黄金等拳头产品相继进入衰退期,巨人多电视台电脑、巨人巨不肥等30多个新产品,也在1995年5月18日开始的冠以“巨人大行动”的集群式市场导入行动中,遭到前所未有的惨败。以是,1995年的冬天成为“巨人”创业7年以来最寒冷的冬天。

“巨人”年轻的决策者们进行了深刻的反思,从办理、营销、研发、出产等多个方面进行了系统的阐发,同时聘请大批天下著名的专家学者到珠海“会诊”。但是众说纷纭,最终没能找到1个有效的解决方案。

然而世界就是那末丰富多彩。一年前还被包括“巨人”在内的保健品同业们不屑一顾的三株公司，1995年则过了1个非常温暖的冬天。三株口服液单产品的年发卖额达到22.8亿元,创造了中国保健品年发卖额的新记录。三株公司仿佛在一夜之间成为中国保健品产业当之无愧的龙头老大。

史玉柱的眼前顿时一亮：吴柄新这位半生坎坷、比自己年长近30岁的营销巨匠才是使“巨人”摆脱困境的希望。于是史玉柱决议到三株集团考察,登门求教,求得医治“巨人”沉疴的好的药方。

巨人从三株学到了什么？

两位营销巨匠是如何秘密接触并安排拜候已超出这篇文章的主题,但是双方都能摒弃“同业是冤家”的陈腐观念,站在市场营销的最前沿,共同探讨中国市场营销的最新问题,充实表现了两位巨匠博大的胸怀,无疑也为所有的营销人树立了1个好的榜样。巨人高层三株之行后,迅速拟定了调整方针：

1、以消费者为中间，把消费者的需求始终放到熬头位。轻忽消费者是“巨人”最大的失误。

这个问题看中去有些奇怪。难道“巨人”以前没有研究消费需求吗?要是是这样的话,又如何解释巨人汉卡和巨人脑黄金的巨大乐成呢?实在并不奇怪。“巨人”总结出的这一条经验实际上有更深层的含义:即策划要从“黄金规则"向“白金规则"改变,市场操作要从“指导消费”向“追踪消费”改变。

心理学上著名的黄金规则曰:要是你希望旁人怎样对待你,那末你就应该怎样对待旁人。

运用黄金规则把握消费者的心理,无疑吻合于“己所不欲,勿施于人”的中国传统文化观念,也是“巨人”早期营销策划乐成的根蒂根基。然成也萧何败也萧何,正是这种策划的“黄金规则”导致了“巨人”后期策划的主观主义,导致产品策划逐渐远离消费者的真实需求。因为生活在珠海特区的“巨人”高层企划人员的生活观念和消费尺度,和广大内地消费者的现实需求之间的间隔,毕竟是越来越大,企划人员“不欲的",却往往是广大消费者“所需的”。以是,应用黄金规则策划出来的“巨人大行动",自然不为绝大多数的消费者所接管。

白金规则日：必须按照对方所希望的方式去对待他。企划人员在进行策划时,必须忘掉自我,要百分之百地按照消费者需要的和希望的方式去创意和创作。

策划从“黄金规则"向“白金规则”改变是“以消费者为中间"的熬头层含义,第二层含义则是市场操作要从“指导消费”向“追踪消费”改变。

“指导消费"是太阳神的发明”。太阳神开创了中国康健产业现代营销的“南派模式”。“南派模式”认为,只要广告做得漂亮,企业Cl做得有档次，即使把棺材板烧成灰,消费者也会抢着去买”。巨人脑黄金的乐成就得益于南派“指导消费"的模式,而恰恰是这同一模式导致了“臣人大行动”的彻底失败。消费者已日趋成熟,市场也从卖方市场不知不觉中变成了买方市场。策划照旧依照曾经乐成的“黄金规则",市场操作照旧依照曾经辉煌的''指导消费"式的狂轰滥炸,可是消费者却不再像畴前那末容易激动,他们开始不买账了。星星照旧那颗星星,玉轮照旧阿谁玉轮,只是仰望天空的消费者,观念已经纷歧样。

就在“南派模式"相继碰壁的同时,中国康健产业现代营销的“北派模式"已悄然形成。“北派模式"的特点是不追求企业形象的树立和产品品牌的维护;而他们所研发的产品却刮起一阵阵市场旋风,创造出1个个惊世骇俗的营销奇迹。如“长寿长乐补酒"、“池誉药磁鞋”、“使你美减肥腰带"、“鸿茅药酒"等等。神龙见首不见尾,只见1个个火爆的产品,却难以见到几个乐成的企业形象和著名的营销人。

北派的乐成在于,他们在策划上应用了白金规则,在导入市场的方式上摒弃了“指导消费”的误区,创立了“追踪消费"的操作原则。你不是持久减肥无效吗?你不是虽然减肥有效却老是反弹吗?你不是反复使用减肥产品却反复上当吗?好吧,送你一条“使你美减肥、腰带"吧,它熬头“100%有效”,第二“不反弹”,第三“由太平洋保险公司提供产品位量保险，你能抗拒吗?

你能不动心吗?“追踪消费”无疑比“指导消费”上了1个台阶,在战略上完成营销活动从控制“卖方市场”向顺应“买方市场”的转移。不管是什么市场,对乐成的策划而言,“只有错买,没有错卖”的原则总会起效用。要是你“错卖”了,那产品积压了,或广告打了水漂,只能证明你的策划失败了。

在这一轮市场竞争中,“北派”无疑胜过了“南派"。而吴柄新所领导的三株集团则是“北派"中最杰出的代表之一。由此可见,“巨人”所提出的以消费者为中间的口号其内涵较之畴前已有了质的奔腾。

二、成长严密的组织体系、扩展营销队伍,实施“人海战术”

实践已经证明这是1个纰缪的决策。“人海战术”最终成了“巨人风波"的催化剂之一。“人海战术"目前已被包括三株集团在内的浩繁企业所抛弃。

三、大力研发屯子市场

这是一条正确的道路。

吴柄新带领三株30多万营销大军,1996年宪成了近百亿发卖,比同业业排名第2位至第10位的9家企业年发卖额的总和还要高。

在这同一年,另一家名不见经传的企业,同时提出了“果断不移地走向县乡村”的口号,靠几万营销大军完成了约10亿元的年发卖,成为康健产业的一颗明屋,那就是谢圣明先生领导的红桃K集团。

“巨人”的屯子市场却失败了。不是策略错了,而是产品错位了。广大刚脱贫的农民,仍然处在缺医少药的状况,“包治百病”的三株口服液和“补血才是补根本”的红桃K生血剂,配合着农民们闻所未闻的广告攻势,当然如同“雪里送炭”。而减肥的“巨不肥”、健脑的“脑黄金”高科技的“多电视台”(教育软件),则是锦上添花的产品,当然是“曲高和寡”了。

四、倡导艰苦创业的精神

在三株乐成的浩繁经验中,这是一条带有原则性的经验。

“艰苦创业”的确是多数“北派”营销企业乐成的秘诀。如何给“艰苦”下个定义呢?打个比方吧,1个亿万富豪和他的高级助手们下市场指导或检查工作时,往往坐公共汽车而不是“打车”、和普通员工一起在办公室睡地铺而不是住屋级旅社;饿了吃一碗利便面,乏了用冷水冲一下头。在大街上,当竞争敌手的老总们坐着进口轿车,按着喇叭请亿万富豪让路时,他们做梦也想不到,正是这个挡在车前模样像规范的乡镇企业推销员而又行色仓促的人,在市场上把自已打得落花水流。实在这不是比方,而是一大批“北派"营销精英们的真实写照。这就是艰苦创业。笔者曾有幸与他们共事,深感他们才是中国式营销的希望。不论你在中国的什么地方,你都能感触感染到他们营销的威力。也许你刚才瞥见的广告就是他们的广告,甚至你昨天买的一本书或一盒药或1个书包就是他们所发卖的产品,只不过你眼里见到的仅仅是你亟亟需要的产品本身,而不是出产这一产品的著名企业或发卖这一产品的某个名人。要是他们碰到了1个优质产品,那末他们正在为中国的老百姓带来福音;要是他们不幸运碰到了1个劣质产品,他们也能够让足够多的消费者有幸体验“市场不相信眼泪”的真谛。毕竟有一天,你会瞥见许多“北派”营销人的庐山真脸孔,也许你已难以从他们身上瞥见“北派”的影子,甚至你都完全意识不到他们曾经是“北派”营销人,但是他们终将在中国营销史上青史垂名。

惋惜,1996年的“巨人”们还理解不了“艰苦创业”的这种内在含意。

历史是个诙谐巨匠。当“巨人”从“三株”取走了“艰苦创业”的真经时,三株人却开始追求靡丽。

三株何以重蹈巨人的覆辙?

1996年春,“巨人"按照三株开出的“药方”进行了彻底治疗,发动了“巨不肥战役”。然而正如我们在前文已阐发的原因,“三株疗法”，未能使巨人走出营销低谷。终于,1996年底发生了令世人关注的“巨人风波”。

物质的成长往往富有戏剧性。在“巨人风波”约一年之后,三株集团的营销也陷于困境,营销队伍从几十万人慢慢缩减到几千人。

可以肯定,这样的结果是两位营销巨匠在会晤时绝对没有预料到的。正因为如此,对“三株”重蹈“巨人"覆辙的研究才更有价值,可以让“三株”和“巨人”的经验,真正成为后来者的一壁镜子。

对“三株"重蹈“巨人”覆辙的原因,本人仅能提出以下五条,作为引土之砖,供营销人和研究者参考。

原因之一:否认产品的生命周期纪律

“巨人”对巨人脑黄金产品生命周期的预测为两年,究竟表明,这一预测是精确的。但是,因为资金需求方面的原因,决策者在操作过程中却人为地希望通过找到特殊的营销手段来延长产品的生命周期,其结果是不仅没有延长产品的生命周期,反倒将产品在衰退期所应获得的纯利作了超过限量的广告投入。

“三株”对三株口服液生命周期的预测出现了较大误差。他们认为三株口服液的生命周期为100年以上,要把三株口服液做成“中国的青霉素”。这较着是一种极度乐观而又论据不充实的预测。

产品的生命周期纪律是任何人也无法抗拒的铁则,即使在营销巨匠们的“威胁”和“引诱”下也不会有任何改变。

原因之二:“人海战术"

三株集团和巨人集团都曾寄托“人海战术”创造了辉煌业绩,但这是和特定的国情和历史时期相对应的一种特殊的事例,不能成为一种遍及适用的营销规范。有生命力的营销体系,必须以代理制为焦点,这是经过历史验证的。

即使目前仍然有企业在采用“人海战术”并会创造出好的效益,但“人海战术"并不代表中国保健品营销的成长方向,终将让位给代理制。这一观念已经是包含“南派"、“北派"营销人在内的多数人的共识。

原因之三:饶头办理

不论是对“巨人”照旧对“三株”,笼统地谈“办理不善”或“办理出了问题”是不正确的,至少是不精确的。因为办理是1个很大的概念,在这个大概念下的某些方面,三株或巨人都做得很杰出,甚至让后入难以超越。

“巨人”的品牌办理水平是超一流的。尽管目前“巨人”已进入“冬眠”期,但据1998年底的调查表明，“巨人”品牌的知名度仍然超过10%,而巨人脑黄金在无广告撑持的条件下,在同类产品中的发卖市场份额仍是名列前茅。作为企业,“巨人”已经倒下,作为品牌,“巨人”仍在消费者心中。

“三株”的组织办理也是超一流的,在中华大地上,能够把分布在从首都到乡村的几十万营销人员办理得井井有条并创造出营销奇迹的,惟有“三株”。尽管只延续了二三年,但仍然是前无古人后无来者。

饶头办理是两位巨匠所犯的共同纰缪。“巨人”在办理上实行五条线:营销、财务、人事、审计、企划。分公司实行“三支笔同时签字有效”。而三株则建立了九大体系。这种复杂的饶头办理最终导致指挥不灵、责任不清、扯皮和腐败。

办理原则只允许有一条指挥线。

原因之四:腐败

以前遍及认为腐败只是在国有企业中存在,尤其是大锅饭、论资排辈、拉帮结派、人际斗争等。究竟表明,腐败也是民营企业的大敌。

企业成长初期,艰苦奋斗、勤俭创业的风纪大家还能自觉对峙,而一旦企业规模扩展,上上下下的命令主义便升始形成,靡丽成风、杯水车薪、裙带关系、明争冷战……这是一种遍及的大企业病。大企业病和分配制没有关系。只要办理水平提高的速率跟不上企业扩张的速率，大企业病就会形成，腐败就会滋生。

原因之五：产业误区

“三株”从一开始就是“保健品”企业,而“巨人”则在市场经济的自然选择中从计算机产业转到了“保健品”产业。

我们把“保健品”三个字打上引号，是因为它是1个很待殊的概念。不论是社会部分、出产企业照旧消费者,大家都认同这一概念的存在,而且从80年代开始这一“产业”一直在高速成长,但是直到目前为止,“保健品”仍然没有1个统一的“出生证”。如丰韵丹是国家卫生部报批的“保健食品”,延生护宝液是辽宁省卫生部分报批的“准字号”药品,中华灵芝宝是陕西省卫生部分报批的“健字号”的药品,珍奥核酸则是大连市卫生部分报批的“食字号"的普通食品。总之,不论它们出生于何处,它们有不异的共性:①非生活必需品;②同时具有保健和治疗效用;③必须寄托强大的广告导入市场;④产品生命周期较短。这就是‘'保健品”行业。

国家从1995年开始对这一行业进行整顿,希望由国家卫生部统一发1个出生证,那就是“保健食品”。

国家政策的调整将导致“保健品” 最终从中国市场消失,慢慢被“功能食品”或“处方药品”所完全取代。“食字号”的巨人脑黄金和“健字号”的三株口服液不得不分别向“功能食品”和“处方药品”改变,这无异于让企业脱胎换骨。

吴柄新是否会回访巨人？

走入困境中的史玉柱,痛定思痛,最终对“巨人”实施了“冷冻疗法”,就像癌症病人明知康复无望,于是便让医生用-196℃的低温将自己冷冻起来,等到下个世纪或更晚一些时候,当癌症被攻克之后再解冻治疗。这是无可奈何的措施,也是高明的措施。在冷冻“巨人”的同时开始了全新品牌的创立。

据了解,史玉柱先生研发的新产品已经乐成投放市场,且在同类产品中已处于领先职位地方,但是在市场的“前台”却找不到“巨人"或史玉柱的影子。请允许我在此保留“后台"的秘密,我相信中国所有的营销人都有着和我同样的愿望,愿“巨人”终有一天能重新起立来,以是我们不要因为好奇或炫耀而去影响史玉柱先生新品牌战略的实施。

三株集团则继续走着巨人曾经走过的相仿的路,对“三株”的品牌进行全方位治疗。1998年底至1999年头,有两组典型的策划,不妨先介绍如下:

.以三株的巨大销量来挽救品牌

中国有12亿人口,“三株”发卖了4亿瓶,也就是说,平均每三个中国人就有1个人喝了一瓶三株口服液。这更像总结,而不像重新启动市场的“开场白”。这是一种纰缪的策划。三株口服液的问题不是知名度太小,而恰恰是知名度极高却口碑下降,这时历史上销量巨大已不是优点而是致命的缺点。这种宣传就如同展览自己的伤痕。

.捆绑发卖

购买三株口服液、三株赋新康或三株保腾康送阁老贡酒。

三株口服液的发卖已处衰退期,用“三株”把新产品捆起来,不仅不能促进新产品的发卖,还会给新产品的推广带来负面影响。即使三株口服液处于上升时期也不合适捆绑发卖。因为三株是“保健品”

消费者对“保健品”、“功能食品”和药品的选择,着重在产品的功能和功效本身,产品品牌的效用是很小的。企图通过品牌延伸来扩展系列保健品的销量是徒劳的。多品牌策略应该是“保健品”、“功能食品”、药品等营销的绝对原则。巨人系列康健品、三株捆绑发卖、维格尔系列产品策划等犯的都是一样的纰缪。

对于三株集团而言,目前最好的营销策略应该是:遏制三株口服液及三株赋新康的广告投入,靠产品本身的知名度和回头客赚取最后的利润;把新产品和“三株”分开,重新创立新品牌,而对“三株"的品牌则以“冷冻”为上策。

从营销低谷走出来,完成产业的重新定位、品牌的重新创立和产品的重新研发,史玉柱已先走了一步,而且已经有了初步的经验。也许吴柄新先生会像三年前“巨人拜候三株”一样在三年后完成“三株回访巨人”,要是有这样的值得庆幸的事出现,那一定会成为中国保键品营销史上的佳话。

愿所有不慎跌倒的营销人都能重新站立起来!

愿所有正在进步的营销人都不再重蹈覆辙!